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博阳咨询:流程治理体系中的流程型组织设计

时间:2017-12-09 10:59:52  作者:admin  来源:it执行机构  浏览:142  评论:0
内容摘要:  流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制,该机制的目的是确保流程管理的方法和能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收,使得流程管理能够在企业长期有效的推行。从概念来说,流程治理用于定义一个组织如何借助业务流程进行运作的规则,它包括一系列组织面对流程目标是可用于协同和沟通的和资源[1]。通...

  流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制,该机制的目的是确保流程管理的方法和能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收,使得流程管理能够在企业长期有效的推行。从概念来说,流程治理用于定义一个组织如何借助业务流程进行运作的规则,它包括一系列组织面对流程目标是可用于协同和沟通的和资源[1]。通俗地说,流程治理就是“管理‘流程管理’的办法”。大多数企业开始出台“流程管理”相关制度,其本质就是在推行流程治理工作。

  在流程治理体系中,一项重要的任务就是促使企业人员遵照流程做事情,借助流程平衡传统的管辖,但这项任务往往完成的不尽人意。流程图画好了,流程却做不好;流程中组织边界清楚了,但执行中部门推诿仍然存在;价值链打通了,但客户还是感受不到价值。

  因为缺乏“有效”的辅助流程管理的组织设计,流程对企业人员流程思想和日常行为的改变有限。

  事实上大部分企业也建立了流程管理部门,也要求各部门认领流程承担“流程主人”,对全员也进行了多次多轮的培训,也有人专门进行监督检查,这些都是流程管理的组织建设。应该说,这些是有用的措施,但如果缺乏对传统职能型组织架构的,这些措施无法发挥大的作用。

  现代企业的组织架构多数遵照“职能型组织”的设计方法运作,即按照专业分工将企业按照职能切分承担不同职能的人。一般来说,一个良好的职能型组织设计可以实现组织职能和职能之间有明显的可衔接的边界且不互相包含,也就是“不交叉、不空白”。实践了流程管理的企业,正式试图使用流程管理的方法,将分散的职能衔接成一条链条,为客户提供增值。

  在实践中发现,如果流程治理体系不能对企业的“职能型组织”的生产方式进行有效的,其流程管理的效果就是短暂,无法“保存”。在《超越再造》中,也提出流程主人(Process Owner)等一系列管理方式,很多企业争相效仿,但总体来说总是发现效果不佳。体现在如下几个方面:

  1、各部门对流程主人是做什么的不明确,不愿意承担流程主人(特别是那些归属部门不明确的流程)。

  2、按部门职能把流程切得特别零碎,即使承担了流程主人,仍旧是“铁,各管一段”。

  无法突破“职能型组织”的瓶颈,流程治理体系发挥不了作用,流程梳理、流程优化、流程再造的红利就只有一时的效果,或者根本没有效果。

  如何引入流程型组织来辅助现代企业的流程管理,eBPM方推荐两种做法:一种是彻底的“流程型组织”,一种是“流程型组织”和“职能型组织”组合的“矩阵式组织”。

  “流程型组织”是按照以价值为核心的端到端流程设计运营管理的组织,具有如下的特点:

  1、关注的端到端流程是“以客户为导向,以需求触发到需求结束(包括满足和不满足关闭)的流程链条”,端到端流程由“职能流程”组成。

  2、一个组织内,端到端流程是完整的,且与现实业务执行过程保持一致。换句话说,为一个典型的客户需求服务的所有流程和所有人员都属于这一个组织。

  3、组织结构内越扁平越简单越好,由岗位组成。岗位职责必须高度清晰,由所负责的流程内容组成,非流程性职责越少越好。目的是用清晰的岗位职责代替传统的组织边界,岗位共同对流程负责而不是对部门、对领导的个人意图负责。

  4、合理的组织内边界(即岗位边界),承担岗位的人才是通才,意味着在不同的需求执行过程中,一个人做的事情可以灵活调整。

  5、组织的领导者关注重点是流程执行是否顺畅、流程设计是否合理、流程产出是否优秀,领导者通过协调各岗位和外部资源以保障上述内容。组织关注端到端流程的绩效和每一个流程节点的关系,对流程整体绩效进行评估再对流程节点进行评估,借助对流程节点的评估开展对岗位的考核。

  6、组织内各项管理举措(例如:管理体系)基于流程设计,也基于流程得到充分的评估,然后向岗位公开。每一个举措的变动都会充分考虑到其他相关举措和流程,并及时推送给相关岗位。

  3、团队只有两级,团队主管和团队,团队按专业水平可分等级,例如高级工程师、中级工程师,但不具有上下级管理职能,即高级工程师并不是中级工程师的上级。

  4、团队加入一个项目后,角色分两种,一个是项目经理,一个是项目组员。一个项目(即需求),由一个项目经理和若干项目组员共同完成。一个项目组员在不同的项目实施过程中(即流程实例中),做的事情并不完全一样。团队主管、项目经理和项目组员共同对项目负责,而不是对项目经理或者团队主管的个人意图负责。

  5、团队主管更多是管理项目启动至项目结项实施是否顺畅、项目实施方法是否合理、项目最终结果是否优秀,并协调公司资源保障上述内容。项目团队关注每一个项目的周期、投入、客户期望和满足情况。先对项目进行整体评估,然后对项目节点进行评估,最后才对项目经理和组员进行评估。

  6、项目团队内各项制度(如工时、差旅)都为项目设计,为在项目开展过程中不断充分的评估和修订,并向每个岗位公开。

  传统的“矩阵式组织”的概念是“在一个机构之机能式组织型态下,为某种特别任务,另外成立专项小组负责,此专项小组与原组织配合,在型态上有行列交叉之式,即为矩阵式组织”。在流程治理体系中,“矩阵式组织”专指不对企业现有“职能型组织”进行撤销的情况下,通过成立“流程型组织”与“职能型组织”配合完成企业运营。

  纯粹的“流程型组织”并不是所有企业都能够在适应的,因此借助“流程型组织”加“职能型组织”的方式形成“矩阵式组织”,既改进了纯“职能型组织”横向协同差的缺点,又保留了“职能型组织”专业分工精细、产出效率高的优点。这种组织结构日常管理结构是职能型的,相对固定。但一旦面临某一个端到端流程,参与执行的人员又是变动的,执行过程中既按照“流程型组织”来运作,既建立新的管理关系又承担其职能相对应的部分。流程完成后,回归职能部门,流程中的管理关系就结束。

  以上述项目团队为例,现在由于职责分工,要将项目团队分为现场团队和后台团队。现场团队和后台团队分属不同的职能,因此是“职能型组织”的设计方式。不同团队职责不能互换,现场团队不能做后台的工作,后台团队也不能去做现场实施的工作。

  一旦项目启动,就会组成项目组的“流程型组织”,由现场团队主管,现场团队项目经理、现场团队组员,和后台团队组员的共同完成。在项目实施过程中,按照“流程型组织”运作,后台团队的也是共同为该项目交付努力,但只和现场团队沟通。在项目中一旦需要差旅或者填报工时,也遵照项目团队管理制度。最终项目结束后,回到其职能部门,现场团队主管和项目经理在项目外不对后台团队的人员有管理关系。

  在一个企业流程治理体系建设方案中,引入委员会等虚拟组织方式。一个具有革新意义的委员会的就应该起到补充现有的“职能型组织”的意义。例如:一个企业的日常采购、生产、销售分属不同的职能部门,但它可以建立一个“供应链管理委员会”,一旦面临一系列重要的订单,该委员会按照“流程型组织”运作,从采购、生产、销售部门吸纳,然后协同执行订单从客户需求洽谈至客户收货的端到端流程。这个过程中,各部门按照既定流程执行,出现的所有需要协调的问题都由委员会解决,而不是原职能部门领导解决。更关键的是,委员会具有依据流程对各部门进行评估的。当任务完成,委员会解散至下一次重要任务出现。

  有些企业的流程模式固定,希望借助“永不解散的流程型组织”来实现,这种模式可以使用端到端流程主人。端到端流程主人(可以不是一个人)有明确负责的端到端流程,对这条端到端流程所涉及的业务范畴内的流程具有完整的管理权。这些管理权包括:

  1、战略制定权:理解和明确企业战略的前提下,制定企业的在端到端领域内的战略。

  2、流程设计权:负责制定端到端流程,决策端到端流程所属的职能流程和服务流程、所对应的角色和岗位、对应的管理要求、对应的绩效标准等。

  3、组织协同权:与职能型组织互动,协同各职能部门参与执行该端到端的,这些在执行端到端流程过程中应向流程主人汇报,存在问题与流程主人沟通协调,并尊重流程主人最终的决策。职能部门领导可参与决策过程但最终批准权在流程主人。

  4、绩效调控权:流程主人可以通过有效评估业务流程执行的过程和结果,调控各职能部门参与流程执行的人员的考评的结果。

  5、资源保障权:企业在该端到端流程内应充分给予该流程主人合理的资源保障,包括人员配备、信息技术、绩效励等。缺乏资源保障权的流程主人无法将端到端流程效果发挥到最佳。


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